地铁项目计划管理怎么做?且看中建七局轨道先锋是如何领跑全线的!

2021/09/08
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简要:我们要与新时代同向同行,共同前进,持续深入践行交通公司“打造差异化、提升竞争力”工作主题,以劳动创造幸福,用实干筑就梦想,奋进争先,为打造“中建领先、行业一流”的基础设施建设集团公司奉献力量。

中建七局交通公司承建郑州地铁6号线项目中斑马进度计划软件应用阶段性成果:通过斑马进度计划软件的应用,本项目2021年项目履约实现全线第一,月平均产值超5000万,创造地铁项目少有的产值记录,项目部先后斩获“2020年度郑州市重点项目建设先进集体”、郑州地铁集团2020年6号线全年考核第一名、2021年一季度履约考评第一名,以优质履约赢得业主高度认可,充分彰显了交通公司“基建专家”品牌形象,得到业主的一致好评,用央企的担当、过硬的实力、出彩的成就,在郑州轨道交通市场树立了中建七局地铁项目的新“形象”。

工程概况

        本工程为郑州地铁6号线东北段04工区项目,总长度为5.55km,总造价为17.53亿元。主要包含2站4区间、电力隧道及联络线的施工任务。2站4区间分别为小营站(换乘站)、农业东站、博览中心站~燕庄站区间、燕庄站~姚砦站区间、姚砦站~农业东站区间、农业东站~小营站区间,项目总工期为895日历天。本工程整体呈线性分布,车站均采用明挖法施工,区间均采用盾构法施工,施工作业面较多,工程专业性较强。本车站主体工程采用了主体结构工序穿插模型,区间施工采用盾构施工工序穿插模型。

项目建设过程重难点

 

1、小营站施工组织难度大

 

      小营站施工组织难度大。小营站为地铁6号线与8号线的换乘站,其中6号线小营站为598m地下两层站,8号线小营站为351.3m地下三层站,除车站外还有下沉广场、联络线,体量大、交叉施工点多;站点内管线种类繁多,对接管理部门多,场地环境复杂,尤其是农业东路站,整体迁改协调难度大,因此如何确保现场管线顺利迁改是管理的重难点;扬尘管控压力大。根据2019年郑州市扬尘管控情况,地铁工程不能正常施工时段占比较高。

 

2、基坑防渗漏安全质量控制

 

      基坑防渗漏安全质量控制。小营站水位埋深7.2~8.8m,农业东路站水位埋深6.6~8.3m,基坑开挖过程中易发生围护结构渗漏水,影响基坑安全和外包防水施工质量;结构完成、土方回填后,水位上升易出现结构渗漏水,影响结构性能、竣工验收。

 

3、盾构近接施工的安全风险防控

 

      盾构近接施工的安全风险防控。盾构下穿多条河流,近距离侧穿建(构)筑物,下穿运营车站、隧道,安全风险大;富水砂层高水位盾构始发、接收时容易发生漏水、涌水涌砂、地面沉降等安全风险;冷冻法施工安全质量控制;联络通道均采用冷冻法+矿山法施工,施工时容易发生冻胀破坏及融沉破坏,安全风险大。

 

4、项目分包单位数量多

 

     本项目分包单位数量多,其中包括前期工程14家;车站及电力隧道施工33家;盾构施工13家;其他工程38家。面临的问题就是分包单位进退场复杂多变,交叉施工频繁,工序相互影响,非常头疼,不是这个队伍进场不及时就是那个队伍未签合同。

 

5、项目机械设备投入大

 

      本项目机械设备投入大,项目大小机械总数达一千多台,其中包括4台盾构机、10台塔吊、20余辆挖机等,投入巨大,一旦影响工期那损失不可估量,这么多机械设备的投入及合理安排就成了问题,何时需要进场什么设备,进多少,没有人说得清,导致现场机械有时大量闲置浪费成本,有时又不够用影响工期。

 

6、项目工程量大,工期紧,工点多,工序比较复杂

 

      本项目工程量大,工期紧,工点多,工序比较复杂,期初项目为了尽快赶工期,就是哪有工作面就往哪上人上机械,劳务人员最多的时候达八九百人,没有侧重点,关键线路不明确期间就造成了部分时段人员闲置,人员进退场量增加,管理成本和风险大大增加。

 

因此在困难重重及扬尘管控高压态势下如何实现整体工期目标是本工区管理的重难点。

项目解决方案

1、项目组织机构设置:

      一个项目部,下设三个项目分部;项目部管理人员根据项目进展渐次进场、渐次退场。

2、施工方法选择:

 

1、小营站6号线和8号线采用明挖法施工。

2、小营站电力隧道采用明挖法+顶管法施工。

3、农业东路站为地下两层岛式车站,采用半盖挖施工。

4、区间均采用盾构法施工。


3、项目前期策划(计划编制):

 项目前期策划阶段应用Excel表格(图6)对项目总进度计划主要节点及主要任务进行了梳理;但表格计划仅仅可以清晰展现任务的起止时间,任务之间的逻辑关系无法直观体现,施工思路体现不清晰,关键线路展现不直观,计划整体分析局限性大,无指导意义。

 针对项目前期整体情况及问题重难点,项目成立了计划管理小组;响应中建七局集团号召及要求,采用广联达斑马进度计划软件进行项目总体进度计划的进一步深入细化编制,编制过程项目部遵循以下原则进行编制,编制思路如下:

计划编制原则

 

1、通盘考虑,统筹兼顾的原则

      既要考虑整体工期要求,又要对各关键节点工期进行重点安排。进度计划控制是实现各项目标的重要保证,为保证各工序开始施工时间安排合理,确保重要节点按期完成,项目以项目总体进度控制为基础,编制出具有针对性的总控计划,确定各分部工程关键点和关键线路,制定了每个车站主体结构和区间的里程碑交付节点,以及各专业分包穿插施工的关键时间点并清晰地明确关键线路、关键工序,能够准确地抓住主要矛盾,施工过程中以此为重点关注对象,我们开始往“向关键线路要时间,向非关键线路要资源”科学管理发展。

 双代号网络图施工思路清晰明了,关键线路清晰,工期节点及里程碑时间自动实时预警进度偏差量,让项目做到心中有数。

 

2、重点影响部位优先施工原则

      对重点部位采用斑马进度计划软件进行标注提醒,对盾构机始发或接收的端头部位优先进行施工,确保车站施工不影响盾构始发或接收,对换乘节点和盖板区等较难施工部分优先施工,避免车站主体施工出现“卡喉咙”现象。

3、同步精准施工原则

      根据现场情况,对具备流水作业施工条件的车站主体结构施工,我们制定了详细的单段施工工序,将能进行流水作业的工序全部编排进斑马进度计划软件,计算各工序穿插最合理时间,通过对比自由时差和总时差尽量减少窝工,确保整体施工快速推进,比如郑州地铁6号线小营站主体结构共分22段,主体采用两端同时向中间施工,初步计划单段主体结构需55天,我们根据斑马进度计划软件对底板、侧墙、中板、顶板等工序合理穿插预演,最终编排出单段工期49天,项目部严格按照计划实施,最终成功达到了预期目标,整整缩短了6天时间。

4、资源配置充足的原则

      当现场施工具备条件时,要确保管理人员、施工作业队伍、各种机械设备等施工资源配置充足,保证各项施工顺利进行的同时又不浪费。我们采用配套工作形式将分包计划、劳动力、材料、周转料具、机械设备等众多影响因素项纳入到我们的总进度计划以后,我们提前督促相关部门及人员提前准备,按时进场,大大减少了影响工期的事件发生,有助于项目真正通过计划预判风险项,做到事先管控。

5、形象进度计划上墙,施工思路一目了然,简单易懂原则

      我们把双代号网络计划张贴在会议室办公室等地方的墙上,让大家对计划一目了然,计划交底更容易接受,实施起来也更简单精确。

6、项目进度管控:PDCA科学管控原则

      本项目计划与生产例会有机结合,按周为周期持续围绕计划不断进行(计划执行—检视—纠偏—新计划执行)PDCA循环管控;例会上通过双代号网络图+前锋线的应用,每周针对滞后项进行原因分析(我方、劳务方、甲方等),原因分析完成后通过“预测实际进度”具体分析当前工作的提前/滞后对整体工期的及里程碑节点的影响,清晰影响量后,针对影响量采取相应措施,通过“期间进度报告”对原因及措施、责任人进行备注,散会前打印出来,相关责任方签字确认,留存证据(便于后期索赔及反索赔);真正做到及时分析、预警、纠偏,实现计划指导现场施工,如需调整计划,我们只需利用“拉直前锋线”功能,预测对后续工作的影响,动态调整计划,直至符合控制目标,及时组织劳动竞赛活动,有针对性的进行合理赶工。

应用总结及感悟

 

 斑马进度计划软件为我们项目解决了很大的难题,为我们如期交工保驾护航;想要精准的编制计划指导施工,我们必须抛弃传统的粗放式计划+经验管理,紧跟时代潮流,勇于创新,探索出一条进度信息化的流程。我们将继续深入运用斑马进度计划软件,使得进度管理可视化、科学化,打造地铁施工工期管理标杆,辅助项目管理者随时对项目进度了然于胸,抓准关键线路,做好工期预警,高效正确的决策,把握进度管控的主动权,让项目工期管理趋于标准化,适逢中国共产党成立100周年,借此契机,我们要与新时代同向同行,共同前进,持续深入践行交通公司“打造差异化、提升竞争力”工作主题,以劳动创造幸福,用实干筑就梦想,奋进争先,为打造“中建领先、行业一流”的基础设施建设集团公司奉献力量。

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